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在互聯(lián)網(wǎng)技術加持下，“懶人經(jīng)濟”日益凸顯，尤其是預制菜，稍動手指，飯菜一會就好，特別方便。

中國餐飲外賣O2O曾經(jīng)歷經(jīng)千團大戰(zhàn)、野蠻生長之后，這兩年開始進入爆發(fā)期，同時成正比的是餐飲安全隱患問題層出不窮。

餐飲大概是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最重要的一塊奶酪。中國餐飲市場規(guī)模大約5萬億，但行業(yè)高度分散，產(chǎn)業(yè)集中度極低，排在各業(yè)態(tài)前列的百家領軍企業(yè)營業(yè)額合計不足2000億元，占行業(yè)總量不足5%。

這與中國餐飲行業(yè)高頻低效的發(fā)展模式有關。在供應鏈，成本結構，標準化等相互嵌套的環(huán)節(jié)，餐飲行業(yè)均存在明顯痛點。

01中央廚房的進階

現(xiàn)在算來，大概2010年以來，中央廚房就逐漸引起行業(yè)關注，尤其是連鎖品牌的餐飲玩家。

中國年營業(yè)額200萬以上的連鎖餐廳有900多家，其中70%都普及了中央廚房。人們耳熟能詳?shù)暮５讚啤⑼馄偶?、避風塘、真功夫、永和大王等連鎖餐飲企業(yè)，均建設有自己的中央廚房體系。

所謂中央廚房，主要是指集中配餐配送的中心，主要任務是通過標準化操作和管理，統(tǒng)一對餐廳所需食材、調配料等，分別進行清洗、分解、配比等預處理，再配送至各個門店進行二次加熱，或者組合后銷售給顧客。

中央廚房有兩種加工方式：第一種是半成品加工，把批量購入的菜品放在單獨一個地方加工成半成品，包括清洗、切配、包裝，然后再用冷藏車運輸?shù)礁鱾€店里使用（大多數(shù)時候我們提及中央廚房指代的即是如此）；第二種是成品加工，通過強大的生產(chǎn)線，把米飯做熟配上做好的菜，直接送到需求量大的辦公樓或快餐店售賣。

對很多連鎖餐廳來說，中央廚房效果顯著。

首先，從餐飲企業(yè)總部的角度：

它既可以在很大程度上保證產(chǎn)品品質、衛(wèi)生標準、產(chǎn)品口味的一致性，解決中餐標準化的問題，讓消費者在不同的門店吃到同樣味道的餐品；又能通過集采的方式，大幅節(jié)省采購成本和物流成本。

其次，從餐飲企業(yè)分店的角度：

它既可以解放后廚的一部分采購和清洗配菜的人員，從而降低人力成本；又能節(jié)省后廚的一部分空間，從而降低房租成本。

當然，硬幣的另一面，中央廚房并非沒有風險，建設中央廚房是重大決策，屬于重資產(chǎn)建設，“有的餐飲企業(yè)在發(fā)展之初過早建設中央廚房，巨大的投資金額反而讓企業(yè)受到拖累。中央廚房的建設還是要與企業(yè)整體規(guī)劃、發(fā)展階段相匹配。”

但對于有些餐飲領域而言，中央廚房則尤為關鍵，比如火鍋。

和中餐其他品類不同，火鍋是將半成品菜直接端上桌，食材新鮮與否至關重要。因此在重慶一直流傳著這樣的說法，排隊越久的店越好吃，是因為足夠大的客流量能保證其食材的足夠新鮮。

2020年國內(nèi)火鍋行業(yè)市場規(guī)模已經(jīng)超過萬億，火鍋門店數(shù)量接近40萬家，但仍未能脫離餐飲市場極度分散的背景，大量的市場分散在一些區(qū)域性品牌、獨立運營的小品牌手中。

在海量的火鍋品牌中，第一名是海底撈，第二名是呷哺呷哺，第三名是一個毛肚火鍋——巴奴。巴奴只干了一件事，把火鍋中用的最多的產(chǎn)品毛肚，通過技術創(chuàng)新的方式做到極致，在紅海中撕開了市場缺口?！?/span>

行業(yè)中推出了所謂的 “第三代供應鏈”理念。

第一代的代表就是肯德基和麥當勞這些西式快餐，追求的是工業(yè)化生產(chǎn)，盡量長的保質期，應該說國內(nèi)餐飲行業(yè)標準化的啟蒙，就是通過這兩家企業(yè)完成的；

第二代是指傳統(tǒng)意義上的中央廚房，加工半成品再配送到門店加熱，完成了中餐的標準化，供應穩(wěn)定是它的核心價值；

第三代則是在前兩代的基礎上，做了很多個性化改造，核心就在于“能冷鮮不冷凍、能天然不添加、能當天不隔夜”。

拿拽面來舉例子，市場上有成熟的燴面坯，但如果買市場上的產(chǎn)品，一方面沒法保證沒添加劑，另一方面如果用跟市場上一樣的產(chǎn)品，就削弱了口味的競爭力。因此巴奴跟上游供應商聯(lián)合研發(fā)了一套拽面機，專門做零添加的拽面。

所以不難發(fā)現(xiàn)，就像英國經(jīng)濟學家馬丁·克里斯多夫所言， 21世紀不是公司與公司之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭——在目前中式餐飲第一大品類的火鍋行業(yè)，更是如此。

總之，中央廚房統(tǒng)一采購、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送，實現(xiàn)標準化、規(guī)?；⒓s化和信息化，在有效克服餐飲業(yè)衛(wèi)生狀況差、人工費高、原材料成本高、出餐效率低等產(chǎn)業(yè)瓶頸問題。

但在預制菜風口下，中央廚房要如何規(guī)劃設計呢？我們認為三個法則：規(guī)劃優(yōu)先、領先半步、開放合作。

02中央廚房的法則一：規(guī)劃優(yōu)先

關于央廚的法則一是規(guī)劃優(yōu)先，謀定而后動，三思而后行。

首先問自己要不要建中央廚房，為什么要建中央廚房。中央廚房完全是有別于餐飲經(jīng)營本身的另一個賽道。

能管好餐廳，不見得能管好工廠。術業(yè)有專攻，隔行如隔山。

隨著供應鏈、信息化技術逐漸成為餐飲業(yè)的基礎設施和行業(yè)標配，餐飲老板的專業(yè)屬性將被強化，會出現(xiàn)大量專注于前端戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品研發(fā)設計、用戶運營，將后端的供應鏈、中央廚房等打包給第三方合作的情況。

當然，如果你想使自己的企業(yè)成為行業(yè)龍頭，中央廚房會是一個非常核心的能力。目前我國成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)中，74%已經(jīng)自建中央廚房。

知名連鎖企業(yè)如海底撈、西貝、外婆家、眉州東坡、鼎泰豐、真功夫、永和大王等，都有自己的中央廚房體系。餐飲龍頭企業(yè)通常采用“中央廚房+連鎖門店”的經(jīng)營模式。

但是中央廚房非常容易產(chǎn)能過剩，產(chǎn)能利用率往往很低。

主要原因是多數(shù)連鎖餐飲企業(yè)通常按未來3~5年、現(xiàn)有需求的3~5倍進行中央廚房規(guī)劃，很難估計經(jīng)營環(huán)境變化的悲觀情況，開店速度遠不及預期，甚至出現(xiàn)在中央廚房建設倒閉前加速開店的情況。

另外，中央廚房通常都是自給自足，生產(chǎn)線及工藝調整困難，生產(chǎn)線轉化為其他產(chǎn)品會產(chǎn)生較大成本，閑置產(chǎn)能輸出阻礙很大，很多餐飲企業(yè)出于保護特有烹飪配方的需求，主觀上不愿意將閑置產(chǎn)能開放。

此外，中央廚房若向第三方提供服務，除了食品經(jīng)營許可還需要獲得食品生產(chǎn)許可，行政限制的客觀因素也會阻礙閑置產(chǎn)能的輸出。

其次要問自己什么時候建中央廚房。一個3000~5000平方米的中央廚房的投資額在1000萬~5 000萬元。

一家500平方米的餐飲門店，按照1.5萬元的坪效、20%的餐廳層面利潤率計算，年利潤為150萬元。

一家中央廚房至少需要15~20家餐飲門店作支撐。按照隨食學的測算，如果支撐25家門店的5000平方米的中央廚房能夠滿負荷運轉，每年可以為企業(yè)節(jié)省約500萬元的成本。

以一家上海的中央廚房為例，200千米的配送半徑大約能覆蓋半個華東區(qū)域，重點城市包括上海、蘇州、杭州、寧波、南通、無錫、常州。

若餐飲品牌在上海自建中央廚房并覆蓋華東區(qū)域20家門店，則每個城市約需拓展門店2~3家。

如果一家成熟的餐飲品牌無論在城市拓展還是單個城市門店數(shù)量方面均處于較高水平，那么自建中央廚房能節(jié)省成本，實現(xiàn)規(guī)模效應。

如果餐飲品牌門店數(shù)量尚少或拓展城市有限時，自建中央廚房尚未達到盈虧平衡點，反而會給餐飲企業(yè)帶來建設成本壓力，甚至會打亂企業(yè)拓展節(jié)奏，此時考慮租用第三方中央廚房以實現(xiàn)供應鏈效率的提升，將更有利于餐飲企業(yè)的發(fā)展。

02中央廚房的法則二：領先半步

為什么強調領先半步，而不是領先一步？就是要在生存和發(fā)展、短期和長期、落后和先進、產(chǎn)能不足和產(chǎn)能過剩間努力平衡，稍不小心就會滑落。

領先半步首先要考慮選址問題。

目前整個中國餐飲市場主要還是集中在長江三角洲、珠江三角洲和環(huán)渤海區(qū)域，中央廚房離門店越近越具有競爭力。

但這些區(qū)域，尤其是北京、上海、廣州、深圳這些大城市周邊的地塊，適合做中央廚房的越來越少，隨著地方產(chǎn)業(yè)政策的日益嚴格，很多地方的中央廚房面臨被清退，所以要關注這些區(qū)域中以餐飲食品為主導產(chǎn)業(yè)的城市。

比如毗鄰南京、太湖西邊、隸屬常州的一個縣級市溧陽，它距離南京、上海、杭州和合肥的高速公路里程都在250千米以內(nèi)，擁有占地上百萬平方米的食品產(chǎn)業(yè)園，非常適合搞大型中央廚房。

其次是工藝上的領先。

在絕味買地建中央廚房的過程中，團隊走訪了很多標桿性的中央廚房和領先的工業(yè)工程團隊，發(fā)現(xiàn)其中有太多門道，經(jīng)驗和教訓都很多。

比如深圳富士康龍華工廠的中央廚房是在十幾年前建設的，高峰時它可同時供應十萬人吃飯，直到現(xiàn)在，無論工藝還是運營管理水平，都算得上行業(yè)典范。

絕味在天津武清的第一家工廠，在設計的時候選擇了用煤而不是天然氣采暖。

幾年后，因環(huán)保政策收緊而不得不停產(chǎn)改造半年，這在很長一段時間內(nèi)對其華北市場的供應產(chǎn)生了巨大影響。

03中央廚房的法則三：開放合作

中央廚房屬于重資產(chǎn)投入，周期長、收益率低、風險高，全行業(yè)利用率普遍不高，這為餐飲企業(yè)中央廚房的開放合作提供了巨大的機會。

目前市面上有幾類企業(yè)可以提供中央廚房的合作服務，一類是傳統(tǒng)的餐飲食品龍頭，比如蜀海供應鏈、絕味食品、功夫鮮食匯等；

另一類是傳統(tǒng)的團餐企業(yè)，比如千喜鶴、快客利、北京健力源、上海麥金地、蜀王集團等；

還有一類是目前正在興起的互聯(lián)網(wǎng)和新零售企業(yè)，比如永輝超市、家家悅、中百集團等均大力推進中央廚房的建設。

阿里線下首家提出“超市+餐飲”概念的盒馬鮮生，背靠傳統(tǒng)餐飲品牌望湘園的凈菜電商“我廚”，都在努力探索中央廚房的開放合作。

小結

總的說來，設立中央廚房與否、怎么建立并不是問題的關鍵，只要通過各種措施增強了集中加工配送能力和半成品的方便化程度，增強了企業(yè)的物料控制管理水平，提高了物料的生產(chǎn)、供給水平也就達到了最終目的。

中央廚房的建立和運作也并非多么的困難，發(fā)展中總是需要突破某些從未涉及的領域，努力解決掉碰到的各種難題企業(yè)才能得到發(fā)展。